本刊記者 許帆婷 李泰豫

從壓減輔助業(yè)務(wù)單位40%，到連續(xù)三年每年壓減機關(guān)管理人員10%，再到拿出工資總額的60%用

于績效考核，石化油服大刀闊斧深化內(nèi)部改革，助力公司從2016年的A股虧損大戶變?yōu)椤爸袊鲜?/span>

企業(yè)五百強”，在2020年市場寒冬中繼續(xù)保持盈利，實現(xiàn)利潤總額3.5億元。

“石油工程之所以取得今天的成績，很大程度是依靠改革?！敝袊瘓F公司總經(jīng)理、黨組副 書記馬永生在調(diào)研時指出。

石化油服堅持專業(yè)化、市場化、國際化、高端化、特色化的發(fā)展戰(zhàn)略，堅定實施以效益為導(dǎo)向的 改革，積極穩(wěn)妥推進內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整優(yōu)化，封堵效益出血點，全力激發(fā)創(chuàng)效的能力、活力和動力，公司 創(chuàng)效能力連年攀升。

資源優(yōu)化：堵住出血點，做強造血點

2014年，國際油價斷崖式下跌，此后一直低位徘徊，油服市場萎縮、利潤下降。然而，管理成 本、人工成本、折舊成本等各項支出，石化油服卻有增無減。當(dāng)2016年虧損億的數(shù)字公布之時，中國石化黨組、石化油服黨委深刻認識到，要想扭虧脫困，必須改革！

做強主業(yè)與做精輔業(yè)雙管齊下，成為石油工程公司改革先動的第一舉措。

改革之初，294家輔業(yè)單位可謂石化油服內(nèi)部一個嚴(yán)重的出血點。通過外包、壓減、區(qū)域化整合，2020年輔業(yè)單位減少到68家。通過承包經(jīng)營、做精做強特色業(yè)務(wù)，輔助業(yè)務(wù)單位激發(fā)經(jīng)營活力，全部實現(xiàn)扭虧，2020年實現(xiàn)盈利2億多元。

卸下輔助業(yè)務(wù)的包袱，主營業(yè)務(wù)自身問題導(dǎo)致的效益流失更加顯露無疑。

“以前我們的主營業(yè)務(wù)質(zhì)量不高，特色化、差異化優(yōu)勢不突出，各地區(qū)公司同質(zhì)化問題嚴(yán)重。因此我們嚴(yán)控主營業(yè)務(wù)規(guī)模，優(yōu)勝劣汰，提升主業(yè)隊伍的服務(wù)保障能力、市場創(chuàng)效能力?！标愬a坤說。

突出發(fā)展核心主營業(yè)務(wù)——按照優(yōu)先、精干、高效、提質(zhì)、統(tǒng)籌的原則，建強主業(yè)隊伍，以業(yè)績排名嚴(yán)格優(yōu)勝劣汰，做精物探、做強井筒、做優(yōu)地面工程，主要專業(yè)隊伍數(shù)量累計壓減1/4。

“對于一家上市企業(yè)而言，并非隊伍規(guī)模越大市場競爭力就越強?！惫臼袌鲩_發(fā)部副經(jīng)理張強表示。他們反復(fù)測算，得出了在市場波動情況下工作量和停待費用的最優(yōu)范圍，確保公司的利益最大 化。通過嚴(yán)格的績效考核實施末位淘汰，精簡合并為現(xiàn)在的1581支。

加快發(fā)展技術(shù)服務(wù)業(yè)務(wù)——大力推進物探處理解釋、測錄井、定向井、固完井、鉆井液、管道定向穿越等高附加值的技術(shù)服務(wù)業(yè)務(wù)。

統(tǒng)籌發(fā)展新興業(yè)務(wù)——拓展境內(nèi)外油藏綜合一體化服務(wù)業(yè)務(wù)，推進隨鉆測控儀器、核心化學(xué)助劑、測錄井儀、連續(xù)油管工具等研發(fā)、制造、銷售和技術(shù)服務(wù)一體化，加快發(fā)展節(jié)能環(huán)保、管道運維保、測繪地理信息等新興業(yè)務(wù)。

石化油服主營業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)不斷提質(zhì)升級，發(fā)展不止有主力板，升級板、加長板、創(chuàng)新板更是不斷呈現(xiàn)！

“三掛鉤”考核：激勵機制變革解決觀念問題

面對扭虧脫困保市的艱巨任務(wù)，2017年底，石化油服制定《石油工程公司工效掛鉤考核辦法》。一石激起千層浪，這個后來被簡稱為“三掛鉤”考核的辦法，吹響了公司全員臨危奮起、積極創(chuàng)效的號角。

2017年以前也有績效考核，但是用于考核的工資僅占工資總額的10%~15%?？己酥笜?biāo)多、聚焦效益不夠。

現(xiàn)在他們將工資總額的60%作為績效工資進行考核，上不封頂，下不保底。營業(yè)收入、凈利潤和賬款回收，作為與績效工資直接掛鉤的三要素。隨著近年來從做大市場到做精市場的戰(zhàn)略方向轉(zhuǎn)變，考核比重從營收逐漸向應(yīng)收賬款傾斜。公司每個月下發(fā)《扭虧脫困工作簡報》，公布各單位、各層級經(jīng)營情況和排名?？己诉^程公開透明，任何單位隨時可以查閱考核結(jié)果。

“‘三掛鉤’考核，有力促進了各單位把市場當(dāng)‘晴雨表’，把效益當(dāng)‘指揮棒’，加快從‘重生產(chǎn)、輕經(jīng)營’向‘聚焦經(jīng)營管理’轉(zhuǎn)變，從“要我扭虧”向“我要扭虧”轉(zhuǎn)變?！惫靖笨傉?、人力資源部經(jīng)理李利芝深有體會地說。

“三掛鉤”考核，深刻影響了公司經(jīng)營機制和人事勞動分配制度的深層次改革。2018年以來共破格提拔中層干部22人，及時調(diào)整不擔(dān)當(dāng)、不作為、慢作為和工作業(yè)績差的干部，19名中層干部受到免職、降職和調(diào)整崗位等組織處理，“能者上、平者讓、庸者下、劣者汰”的氛圍和動態(tài)管理機制逐步形成。

各單位健全完善了各層級一體化績效考核體系，強化機關(guān)、后勤輔助單位與基層一線、項目創(chuàng)效情況的聯(lián)動考核，合理向創(chuàng)效單元和基層一線傾斜，合理提高一線操作人員的收入水平和按月發(fā)放比例，對于穩(wěn)定一線、激勵骨干起到了積極效果。2019年，公司專業(yè)經(jīng)營單位之間考核兌現(xiàn)最高的單位，與最低的單位人均相差3.4萬元；同一單位內(nèi)部鉆井隊之間，考核兌現(xiàn)仁俊相差8.9萬元。公司的前途命運與每個人的利益緊緊捆綁在一起之后，觀念徹底發(fā)生了轉(zhuǎn)變，企業(yè)活力進一步激發(fā)。“坐等靠要工作量”變?yōu)椤扒к娙f馬闖市場”。千方百計進行優(yōu)化增效、挖潛降本，2020年百元收入營業(yè)成本比上年降低0.29元，成本管控成效明顯，進一步鞏固了盈利局面。

瞄準(zhǔn)創(chuàng)效基本單元推進改革深化

“項目是我們生產(chǎn)經(jīng)營的最基本單元，效益的造血點在項目，出血點也在項目?！标愬a坤說。

瞄準(zhǔn)把項目打造成創(chuàng)效的基本單元，堵住項目效益出血點，石化油服射出了一系列改革之箭—— 為提升項目管控能力，公司建立了從項目決策、生產(chǎn)運行、預(yù)算核算、經(jīng)營分析、績效考核到責(zé)任追究，覆蓋項目全生命周期的六大制度體系，用制度扎緊籬笆。

建立以項目管理為主體，以人力資源統(tǒng)籌配置中心和物資裝備中心為支撐的“一體兩翼”項目化管理體系，破除管理層級壁壘，推廣項目經(jīng)理選聘，形成“讓聽得見炮火的人呼喚炮火”的集約高效體制機制，激發(fā)項目創(chuàng)效活力。項目負責(zé)人選聘 管理辦法、項目經(jīng)理人職業(yè)化發(fā)展意見等制度辦法的出臺，將進一步推動干部選拔去行政化，轉(zhuǎn)契約化，破除終身制。

“通過健全管理制度，強化組織保障，促使項目決策更加科學(xué)、過程管控更加有力、運行效率明顯提升?！笔头袌鲩_發(fā)部副經(jīng)理張強說，“2019年完工建造項目盈利面達到了94%，主業(yè)、輔業(yè)、項目創(chuàng)效能力同步提升，項目毛利潤比上年提升1.2%?！?/span>

而今，石化油服依然在不斷推進業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)優(yōu)化邁向更深層次。

3月8日，勝利工程測錄定業(yè)務(wù)交接工作正式完成。以此為標(biāo)志，中石化經(jīng)緯公司專業(yè)化重組邁入了實質(zhì)性階段。2020年，石化油服決定整合優(yōu)化測井、錄井、定向井業(yè)務(wù)，組建專業(yè)化的經(jīng)緯公司，以充分發(fā)揮測錄定業(yè)務(wù)一體化優(yōu)勢，做強做優(yōu)做精測錄定業(yè)務(wù)，使其成為新的創(chuàng)效點。

現(xiàn)在，經(jīng)緯公司正按照專業(yè)化運行大表有序開展各項工作。它的未來，將是行業(yè)管理創(chuàng)新的示范

區(qū)、技術(shù)創(chuàng)新的策源地、優(yōu)秀人才的孵化器，將是石化油服內(nèi)部的“華為”……

以改革為帆，石化油服將繼續(xù)乘風(fēng)破浪，披荊斬棘，書寫決勝未來的新篇章！